本記事は、2022年12月22日（木）に開催された第3回事業開発学会の様子のレポート第2弾です。（第1弾はこちらから）
Speeeでは、「事業経営」というスタイルをとり、事業責任者や、事業推進メンバーはP/L責任を持つだけではなく、事業のミッション、組織、カルチャーなど、あらゆる事業開発レバーを自ら握りデザインすることができます。
今回の事業開発学会では、そんな「事業経営」に実際に携わり、異なる事業フェーズの成長を牽引した2人が登壇。大塚と事業経営の奥行きについて語り合いました。
記事内ではつぶさに伝えられない部分も多くございます。
ぜひご興味をお持ちいただいた場合は本編の動画もご覧くださいませ。
ご覧になりたい方はこちらより、お申し込みください。
- 事業経営人材たちによる“ゼロイチ”の事例紹介（モデレーター：大塚）
- Part1 成長事業における連続的ゼロイチの事例ー既存と新規の両輪を回す理由とは（登壇：田中）
- Part2 祖業コンサルティング事業のピボットの事例ー主体性を引き出すプロジェクト推進ー（登壇：岡井）
- Q&A
本記事ではセッション3と4の模様をお伝えします。
Speee代表取締役 - 大塚英樹
登壇者
イエウール事業部 事業責任者 - 田中良幸
2014年新卒でSpeeeに入社。Webアナリティクス事業部にてSEOのコンサルタントとして従事したのち、不動産マッチングプラットフォーム事業のマーケティングリーダー、マネージャーを経て、イエウールの事業の事業責任者に就任。イエウール事業の成長を牽引する傍ら、新規プロダクトの連続的開発にも取り組む。
Webアナリティクス事業部 事業企画 - 岡井宏太
2014年新卒でSpeeeに入社。Webアナリティクス事業部にてSEOのコンサルタントとして従事したのち、CROのコンサルティングを行う新規事業の立案を行い、プレイヤーを務めながら事業戦略の立案、推進を全方位的に行う。その後Webアナリティクス事業部の事業企画として、戦略立案と推進の中核を担う。
祖業事業のピボット戦略に合わせ、事業全体のデザインを見直し。
次に登壇した岡井は、Speeeの成長を支えてきた祖業のWebアナリティクス事業をピボットするプロジェクトのプロジェクトリーダーを務めました。それまで当事業の強みはSpeeeが培ってきたGoogleから評価を得るための技術や、ナレッジの提供でしたが、Googleのアルゴリズムが変更されたことを受けて、新たな強みを獲得するため、プロジェクトが始動。10年続いた事業における、大規模組織の「ゼロイチ」の事例について語りました。
岡井：新たな強みとして、サイト内部の戦略の質の提案力に加え、お客様を実装に導くためのプロジェクトマネジメント力を軸に据える意思決定をしました。とはいってもそれまで10年間やってきた事業なので、簡単にはいきません。
岡井：数百社というお客様に決して迷惑をかけるわけにはいきませんし、また、コンサルティングサービスなので、メンバーが新たなスキルを獲得しなければいけないということも難しい点です。当然在籍歴が長いメンバーは、これまでの自分の成功パターンをアンラーニングしなければいけませんし、新しいメンバーは、戦略設計力やプロジェクトマネジメント力という、高度なスキルを身につけなければいけません。しかし、外部の状況から、多少痛みを伴ったとしても、中長期視点で価値提供をつづけるためには、やらなくてはいけませんでした。
岡井：これだけ大きな変化を起こそうと思うと、部分的に変えたとしても他の部分が以前と同じままでは、過去の習慣に引っ張られてしまいがちです。そのため、事業経営のレバーのデザインを見直しました。経営戦略から、人的資源の調達方法、そして育成方法、組織デザイン、オペレーション、組織全体に根付くカルチャーなど、あらゆるものを一新しました。
「みんなでサービスをつくる」。主体的に変革を起こすプロジェクト推進の工夫
10年以上続く事業の大転換へとメンバーを導くため、経営レバーを一新した岡井。大きな変化の中、当然メンバーからは戸惑いの声が挙がることもありました。そんな中、多くの人に同じ方向に動いてもらうための工夫、そして、今後のさらなる進化のための展望を語りました。
岡井：結局誰かにやらされているものだと人は動けません。メンバー自身が、自分が出した答えに従って動いている状態を目指し、みんながサービス作りの主体者となるように工夫しました。現場に推進リーダーを立てて、メンバーと一緒に議論をして進めてもらうと、推進リーダーに影響されてメンバーが日常的に変わっていく。これを繰り返しました。こうして、およそ1年くらいをかけて徐々に新しいやり方が浸透し、今では過去を思い出せないくらい、サービスの変化を起こすことができました。
岡井：しかし、こういう大きな事業では、一度大きなピボットをしただけでは成功しないと思っています。なぜかというと、大規模な組織では一定のルールのようなものがあるので、どうしても硬直感が出てきてしまう側面があるからです。また、成熟期に差し掛かっている事業のため、こうすればお客様に価値が届くという価値公式がすでに成立しているので、新しいことをする意義が薄れやすい構造でもあると思っています。
こうした構造だからこそ、事業やピボット戦略を中心とするのではなく、「個人を主役にする」ということを強烈に意識してメッセージを出し推進してきました。その理由としては、当事業がコンサルティングサービスでサービスをつくるから、ということもありますし、挑戦心の高いメンバーが揃っているので、彼らが主役として取り組む権利を持っていると思っているからです。
岡井：個人の小さなチャレンジの積み重ね、つまり個人が多様なゼロイチを繰り返し、個性化を進める。その中から、このやり方いいじゃん、という事例が出てきて、それを全体に広げようと体系化をする。今回紹介したピボットは、体系化の一例だと思っています。今回紹介したピボットで終わってしまうのではなく、個性化と体系化の繰り返しによって、コンサルティングサービスの連続的な進化を実現できると思ってます。
「実行も戦略のうち」。結果を出す事業企画の腕の見せ所とは？
続いて、大塚とのQ&Aセッションが行われました。ここでは、今回のプロジェクトを経て身についた力や、多様なゼロイチ経験が及ぼす影響に関するトークについて抜粋してご紹介します。
大規模ピボットのプロジェクトを経て得たもの
大塚：Googleのようなメガプラットフォームを持たない日本のIT企業では、プラットフォーム側の変化によって顧客への提供価値のポジショニングを変えざるをえないというのは、ついてまわる宿命のように思います。かつ価値提供が人によって行われる事業で、ましてもともとの強みを変えなければいけない、って相当な難度の高さだし、労力が伴いますよね。僕としてはビジネスの醍醐味でもあるし、成熟したビジネスパーソンだとこの面白みってわかると思うんだけど、若い人にはなかなかそう捉えられにくいと思っていて。岡井くん自身はどう思っていますか？
岡井：事業企画という仕事は、わかりやすい結果が出やすい仕事ではないので大きなガッツポーズはとりにくい仕事だとだとは思っています。すごく泥臭くて地道な取り組みですし、結果が出てくる頃には組織は当たり前のものとして受け入れている状態になります。それを仕掛けた裏の人の仕事ぶりはなかなか伝わりにくいとは思いますね。プロジェクトメンバー間で称え合ったり、プロジェクトの結果としてメンバーが成長している様を観たりすることで喜びを感じています。
大塚：黒子っぽいんだけど、大きな経営レバーを実は引いている、ということですね。
岡井：自分の実力が上がっている感覚もあります。特定のなにか、というよりは総合的な骨太さみたいなところだと思うんですけど。
大塚：戦略の絵をリーダーに渡して、自分は伴走するのではだめなんですかね。
岡井：そこを一歩超えられるといいなと思っていて、今回そんな経験をさせてもらいました。これだけ大きな事業だと実行がボトルネックになりやすいのですが、実行されないプランって価値が無いと思うんです。AとBという戦略があったとき、ゴールや引きたいレバーは構造上同じだとしても、ちょっとしたスパイスを入れただけで、どちらかの戦略はみんながわくわくしながら実行できるようになる、ということはやっぱりあるんじゃないかと。そういうエッセンスをいかににじませられるかが、重要だと思います。
大塚：聞きながら思ったんですけど、それを経験した岡井くんのキャリア的な良さって、実行まで本当の意味で責任を持っていない戦略との違いがわかって、これは動かないな、というのがわかる、そんな目利きができるようになることかもしれませんね。
少し質問を変えて、ここでつちかった経験はより大きな影響力を与える場所に転用できそうですか？
岡井：できると思います。こういうプロセスを踏めば現場感覚がわかり、戦略を描くときにこうエッセンス化して注入する、というプロセスの型だったり、人と人とのコミュニケーションの中でのそれを見出す嗅覚だったりが身についたと感じています。
大塚：なるほど、本当に対人的な総合的な力が上がったということになるんですね。
別のフェーズのゼロイチを経験することの意味とは
大塚：田中くんのような、成長期のゼロイチ、みたいなものは経験してみたいですか？
岡井：経験してみたいですね。
大塚：それが経験できると、安定期におけるゼロイチも変わってきたりするんですかね。
岡井：変わると思います。僕のいる事業部の中でも、既存事業と新規の取り組みっていうのは両立しています。それぞれが独立してというよりは、連続しているものだと思っていて、既存事業があるから新規事業の発想が出てくるし、人的リソースの交換もあります。両方をわかっているからこそ、変な対立構造を生まずにお互い良い影響を与え合って進められるっていうのはあると思います。
大塚：たしかに、既存事業の中で新しい取り組みや実験をすることって必要じゃないですか。既存事業をグロースさせていく上では、既存事業の周辺でうまくR&Dの機会を設置できてるかってとても重要な気がするんです。両方触ってるとそのあたりのデザインができるようになるのかもしれないですね。
事業経営人材Q&A：事業経営の苦楽/事業経営人材に近づく方法
最後に、視聴者からの質問に答えるQ&Aセッションを行いました。大塚のモデレーションのもと、2人が思う事業経営の面白さや、事業経営人材になるにはどうしたらいいのか、といった質問に答えていきました。
事業経営の楽しい瞬間、苦しい瞬間
大塚：事業運営をする中で、一番きつい瞬間と一番楽しい瞬間は、という質問に答えていきたいと思います。田中くん、どうですか。
田中：事業課題に対して、そんなアプローチがとれるんだとか、こういうふうに課題を捉えたら事業を良くしていけるんだ、という発見がある時ですね。僕のパートの話にあったとおり、マーケティングの失敗でも、実は組織的なコミュニケーションのところが根本的な問題だよねということがあります。僕も最初はそこに全く気付いてなかったんですよね。事業の課題をどう捉えるか事業としてどんな打ち手を打つか、新しい方法を見つけられた瞬間、一番楽しいとか面白いなと思ってます。
大塚：たしかに。こんな解き方していいんだ、っていうね。解き方の自由度があるって、レバーをいっぱい持っていることの醍醐味の一つですよね。きつい瞬間はどうですか？
田中：身の回りの人の退職が出たときはきついですね。組織規模が大きくなってもそれは変わりません。あとは新しいことを始めるときって、うまくいかないこともあるじゃないですか。それでもメンバーを引っ張っていかないといけないとき、自分は絶対うまくいくと思ってるんですけど、それをチームに言い続けたりしなければいけないときとか・・・
大塚：確実にメンバーからダウトされている（疑いをかけられている）瞬間ってありますよね。成功確率はなんとも言えないんだけど、それでも牽引していかなきゃいけないっていう。
田中：ダウトを受け続けると僕自身もたまに迷いが出ることがあります。そんなときに、いや、いけるでしょって横だったり上だったりの人が一言くれるだけで、たしかにそうだった、と戻ってきて。その繰り返しかなと。
大塚：ほんとそうだよね。ダウトされる、というのはつきものなんですかね？
田中：そうだと思います。ただ今メンバーに重要なポジションを担ってもらったとき、僕から見ているとうまくいくし、やれると思っているので、エンパワーし続けることができます。
大塚：声がけで助けられた経験があると、他の人をエンパワーメントすることもできますね。岡井くんはどうですか？
岡井：業績が落ちたときはきついですね。業績が落ちたこと自体もそうだし、次にしたかったチャレンジにブレーキがかかってしまうときがつらいですね。
大塚：楽しいときはどうですか？
岡井：大きい楽しさというよりも、日々の小さい楽しさはたくさんあって、事業企画の仕事をするなかで、データからこんな示唆出ましたとか、こんな企画がいいんじゃないですかみたいなことを言ったときに、現場のメンバーから、確かにそれやった方がいいかもね、と言ってもらえるとか。そういう小さい嬉しさ、楽しさは日常的にありますね。
大塚：なるほど、ありがとうございます。きついときとか、楽しいときといった瞬間の手触り感がある話があるかどうかって、こういう実体験ににじみ出てくるな、と思いますね。少し話はそれますが、こういう質問をしてみると、本当に事業経営について語れる人を見つけられるのでおすすめです。
事業開発、事業経営に携わるにはどうすればいいのか
大塚：今後事業開発、事業経営に携わりたいが、どのようにすれば近づいていけるかっていう質問を、プレイヤー時代のスキルがどう活きていますか、という質問と合わせながら答えてみてもらえますか。
田中：仕事を一歩二歩大きくするという経験を積むことかなと思っているんですよね。テクニカルなスキルってあんまりなくて、P/Lを見る力や組織のマネジメントとか、そういうものよりは、今いる場所から成果を出そうとすると、少し大きな領域に踏み込むことが必要な場面が自然と出てくると思っていて、その経験を繰り返して影響力を広げていくことが大切だと思います。
岡井：僕は、事業経営している人の視座にいかに触れられるかが大事だと思っていて、僕自身も昔はいかに事業経営をしているひとと仕事ができるかを自分のKPIとしていました。そうすると当然同じ視座で同じテーマについて考えなくてはいけなくなりますから、鍛えられました。
大塚：なるほど。僕この間ある人と話したときに思ったんですが、レバーを握ってリスクを覚悟してレバーを引くっていうキャリアが近くに事業家がいることで、直にビジネスの醍醐味を見るっていうのもいい経験なのかなって思いますね。
イベントは最後に、イベントのテーマである「ゼロイチの多様性」について、登壇者の2人の話を聞いた大塚の感想にて締めくくりました。
大塚：今回のイベントのテーマであった、いろいろなフェーズのゼロイチが存在してることや、ビジネスの楽しみ方の奥行き、あるいは苦労、それを経験すると、どんな視座になっているのかということについて2人の経験を語ってもらいました。事業経営というキャリアの面白みみたいなものとか、手触り感みたいなものが皆さんに伝わったんだったら嬉しいなと思います。
この手のものが一度で伝わるとも全く思っていませんので、いくつかの角度でいろんなケースを取り上げていこうと思っています。僕自身ももっと知の集積をしたいなと思いますし、シェアしていきたいので、興味がある方は関わり続けていただけたら嬉しいです。
Speeeでは今後も事業開発学会にて、事業経営の面白さや、事業経営人材のキャリアを目指す方に役立つコンテンツをお届けしてまいります。ぜひお楽しみにしてください。
